07年中英“市场营销策划”复习资料（12） -自考串讲笔记

　　105.行业生命周期不同阶段企业的竞争战略（各生命周期所需面临的问题）P361

　　新兴行业企业的竞争战略：选择打算进入的行业，确定目标用户，选择新兴行业实际的选择，如何对待后进入者，促使行业结构向有利于企业的方向发展。

　　成熟行业企业的竞争战略：生产规模的确定，产品结构、的调整，工艺和制造方法的改进，用户的选择，开发国际市场，退出或实行多角化经营，购买廉价资产。

　　衰退行业企业的竞争战略：取得领先地位，取得适当地位（集中投资或重点投资策略），逐步退出策略，快速推出策略。

　　106.市场营销部门的组织形式P368

　　功能型组织：由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织结构，主要优点是便于管理，弊端是由于没有人对任何产品或市场担负完全的责任，因而会发生某些特定产品和特定市场计划工作不完善，不受各职能专家偏爱的产品就回被搁置一旁，各职能部门都要求提高自己的预算和地位。

　　地区型组织：需要注意较小的管理跨度可以使经理把许多工作交给下属去做，在销售任务比较复杂，推销员的报酬很高，推销员的工作对企业利润的影响极大上四，应当缩小这样的跨度。

　　产品型组织：如果企业生产的产品间差异很大，产品品种繁多，建立产品经理组织制度上比较合适的。优点是产品经理可协调产品的营销组合策略，能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化做出积极的反应，但是也有问题存在，缺乏整体观念，产品经理注重产品技术方面，而忽视营销的其他功能，部门冲突，多头领导。

　　市场型组织：当当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售，而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别，从而使市场呈现不同特点时，设立市场型组织形式是比较理想的。

　　产品—市场型组织：对那些多品种，多市场的企业来说是符合需要的。

　　107.正确处理市场营销部门与其他部门的关系P372

　　市场营销部门和研究开发部门的关系：研究开发部门是强调产品技术方面如基础研究，内在质量，功能性特点，而较少关心成本和获利问题，而营销部门，他们注重的是成本与获利，感兴趣的是应用研究，认知质量，销售特点，当两者发生冲突时，应由高一级主管经理根据有关程序进行处理。

　　市场营销部门和工程技术部门的关系：工程师感兴趣的是技术，较长的设计时间，型号较少，标准元件。而营销人员感兴趣的是产品包装，较短的设计时间，型号多少，定制元件，如由懂技术的人担任营销经理这种情况不突出。

　　市场营销部门与采购部门的关系：采购部门注重材料价格，采购批量，采购次数，标准部件。而营销部门注重材料质量，大量采购以免断档，为满足顾客需求及时采购以及非标准部件。

　　市场营销部门与制造部门的关系：制造部门要求长期生产少数型号的产品，型号不变化，标准订货，容易装配，一般控制质量。而营销部门抱怨生产部门产品质量控制不严，希望的是短期生产许多型号，型号经常变化，定制订货，造型美观，严格控制质量。

　　市场营销部门与财会部门的关系：财会部门认为应该按原则严格开支，固定的预算，定价应着眼于回收成本，标准化交易，报告少。营销部门认为应该根据直观方法开支，有能适应需求变化的灵活预算，定价应着眼于促进市场的进一步扩大，特殊交易条件和折扣，报告多。

　　市场营销部门与信贷部门的关系：信贷要求客户全面公开财务状况，严格按信贷款程序办事，要使贷款风险尽量小。营销部门常常觉得信贷标准定的过高，要求对客户作最低限度的信用审查，贷款程序简便，贷款风险适中。

　　108.市场营销执行不力的原因P374

　　计划脱离实际：企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。

　　专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所制定的营销计划脱离实际。

　　专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为并不完全理解新执行计划的意图和内容。

　　长期目标与短期相矛盾：市场营销计划通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三年至五年的经营活动，但具体执行这些战略的市场营销人员通常根据他们的短期工作绩效，因此市场营销人员常选择短期行为。

　　因循守旧的惰性：要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。

　　缺乏具体明确的执行方案：高层决策和管理人员必须制定详细的实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理应担负的责任。

　　109.市场营销执行各种模式的约束条件和优缺点P376

　　指令型模式：前提条件是企业在采取行动之前，就已进行了大量分析，领导者拥有相当大的权利和相当准确的信息，具有的约束有要有容易执行的计划和准确的信息。指令型模式将计划制定者与执行者分开，容易产生计划执行动力不足的问题。

　　转化型模式：重点考虑如何运用组织结构，激励手段和控制系统促进计划的执行，是指令型模式的完善与补充，但难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题，通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性，对已经建立并运转起来的系统进行调整和改变是相当困难的。

　　合作型模式：将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层中，领导者扮演的是协调者的角色。适合处于复杂而又缺乏稳定性环境的企业，合作型模式是不同观念，不同目的的参与者协商的产物，其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的，并且他还不是真正做到吸收企业全体人员指挥的集体决策。

　　文化型模式：是在整个企业组织里灌输一种适当的文化，把合作型模式的参与成分扩大到组织中较低的层次，消除了制定者与执行者之间的隔阂，领导者起着指导者的作用。使企业组织与其参与者存在着共同的目的，局限性是这种假设职工都具有相当的文化程度，实际上者较难做到，过分强调企业文化，可能会掩盖企业中存在的某些问题，耗费较多人力和时间。

　　增长型模式：强调计划是从基层经营单位自下而上的产生，要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新。要注重集体决策与领导负责相结合。

　　110.市场营销执行的技能P378

　　分配的技能，监控的技能，组织的技能，相互影响的技能，诊断的技能。

　　111.市场营销执行的程序P379

　　拟订行动计划，建立有效的组织结构，设计决策和报酬制度，开发人力资源，建设企业文化。